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施煒:中國企業的“四座大山”和“三缺”!

來源: 變革家網  2016-10-31 16:36
變革家,讓天下沒有難懂的生意!許多民營企業家總是希望了解一些快速見效的方法,尤其對新概念很感興趣。他們很愛學習,參加各種培訓班、私董會,甚至花很多時間到海外游學。其實,大部分的學習都是在浪費時間和精力。任何一個企業所需的知識,90%都在內部,都在與自身關聯的產業鏈價值網絡和生態體系之中,這才是企業該花心思的地方。

變革家,讓天下沒有難懂的生意!許多民營企業家總是希望了解一些快速見效的方法,尤其對新概念很感興趣。他們很愛學習,參加各種培訓班、私董會,甚至花 很多時間到海外游學。其實,大部分的學習都是在浪費時間和精力。任何一個企業所需的知識,90%都在內部,都在與自身關聯的產業鏈價值網絡和生態體系之 中,這才是企業該花心思的地方。

為什么企業家會這樣?又該怎么去做?針對這些問題,華夏基石領銜專家施煒有話要對大家說。一起來聽聽。

四座大山:外部環境的挑戰和壓力

第一座大山:新技術革命來了,巨頭未來都有不確定性

新的技術及產業革命,通常表現為一個長達80-100年的周期,經濟學將其稱為長波。目前學界普遍認為,新的長波已經開始,有的學者將其命名為“第三次工業革命”。新的技術及產業革命,其主要內涵是新能源、人工智能以及生物工程等領域的重大突破。

在這場超長周期的博弈中,新的生產力以及代表新生產力的企業會崛起,而舊的生產力及其載體(企業)將會被歷史淘汰。絕大多數企業實際上面臨滅頂之災。企業如果不奮進突圍,不能匯入新技術革命的大潮,甚至連海上航行的機會都沒有,只能望洋興嘆!

像華為這 樣的中國最優秀的技術領先型企業,在面對新技術革命的時候,已感受到了壓力。華為已經走到產業的前沿,成了行業領導者了,跟在別人后面模仿已經不可能了。 前面的路要自己去尋找、開拓,要用全新的思維去定義自己的未來。當然,在新的技術革命浪潮面前,華為是比較從容的。但是,像聯想集團這樣的企業,當主營產 品PC總體市場容量收縮,在移動通信、人工智能等領域似乎又沒有什么基礎,將來怎么辦?對聯想集團來說,這場考驗要比華為大得多。和聯想集團相類似的是中 國的家電企業,有的大而不強,缺少核心技術;而外部的市場容量又不再增長。所以,我們看到家電巨頭們頻頻做出動作:TCL集團要向彩電上游液晶顯示屏產業 投入更大的資本;美的集團以50億歐元的巨資購并德國的機器人企業庫卡(KUKA);格力空調高調做手機,并擬通過增發籌集資金收購新能源汽車產業鏈上的相關企業。所有這些,都是新技術革命背景下的自然而然的戰略性反應。

我們這里提到的都是在中國如雷貫耳的特大型企業。它們比一般的中小企業,在人才、資本、技術等方面的基礎和實力要雄厚得多。它們的命運,未來尚有不確定性,中小企業未來的遭遇就更加令人擔憂了。跟不上技術進步的步伐,就會被技術革命、產業革命的高鐵甩下!

第二座大山:互聯網的沖擊,分散化傳播“沖垮”傳統企業營銷大欄

互聯網的興起,對絕大多數傳統企業來說是一個很大的沖擊,而不是什么機遇。大多數互聯網模式都是從國外模仿導入的,對其技術基礎、運行方式、功能效應 等,傳統企業是陌生的。互聯網和商業模式創新結合在一起,往往對傳統行業構成顛覆性或重大的影響。而新的互聯網商業模式的背后,又有來自于資本市場的雄厚 資本的支持,在資本以及資本市場的扶持下,互聯網企業可以長期不盈利,可以“負利潤”搶占市場份額和客戶流量(資源)。傳統企業的經營方式無法與之抗衡, 很可能被互聯網商業模式及其背后的競爭主體所超越。

舉一個例子,娃哈哈一 直是我國飲料的龍頭企業。它成功的主要因素是鋪設了一張滲透到鄉村的密集、結實、下沉的渠道網絡,以及在網絡上流淌眾多品類、品種產品。但近一兩年來,娃 哈哈的銷售額發生了下滑。檢討一下,似乎也沒什么重大戰略失誤:渠道依舊,新產品也在繼續開發。那么,誰搶走了娃哈哈的市場呢?市場總體需求可能有一定的 萎縮,但更重要的是,許多互聯網企業在細分產品領域用電子商務、微商等通路模式蠶食娃哈哈等品牌的份額。這樣的情形不僅僅發生在飲料、食品行業,在服飾、 生活用品等其他一些領域也同樣存在。

互聯網還有一個影響,就是傳統企業過去賴以成功的一些傳播手段和途徑不復存在了。以前依托大眾傳媒向大眾進行傳播,等于是站在山頂上,用廣播的方式,居高臨下地進行宣傳,并且聲音會傳到很遠,能覆蓋很多人。而互聯網使傳媒高度分散化了,電視所占份額大幅度下降。在互聯網領域,網站、貼吧、微博、 微信等,各種渠道都在傳播。最近火起來的網紅直播,同一個時段可能有幾十萬人在做直播,選擇哪一個直播室?選擇哪一個網紅呢?分散化的傳媒結構對很多企業 來說構成了傳播困境,最典型的是加多寶。它是前幾年傳播最有效果的明星企業,而它目前所面臨的問題比較復雜,比如紅罐包裝換成金罐的影響。有業內人士分 析,加多寶沒有投浙江衛視的“中國新歌聲”的廣告,可能是個失誤。它不投電視廣告,肯定有它的道理,也許是要改變大眾傳媒方式;但在改變之前,還是要找到 新的模式,否則就有可能削弱市場上的影響力。

許多傳統企業最初面對互聯網的時候,都是比較慌亂的。互聯網尤其是電子商務增添了企業價值 鏈、業務運行的復雜性。有的企業一下子撲上去做電商,而且完全順著電商的邏輯運營,比如實行低價策略,形成了線上與線下巨大的價格差距,線下傳統的經銷網 絡受到了很大的沖擊。實際上線上的銷售量非常小,遠遠不能彌補線下銷量減少的損失。還有所謂的低價“爆品”,對企業的長遠發展也是一個陷阱。

有一些服裝企業遭遇互聯網,自認為找到了一條能夠處理庫存的下水道,會把一些多年的庫存非常便宜地在互聯網上甩賣,而它們所不知道的是,互聯網上的顧客對品牌是有高敏感度的,低價甩庫存的作法,對品牌帶來的是巨大的傷害。

這些例子說明,很多企業在應對互聯網沖擊的時候,并沒有進行系統、深入的思考。潮流一來,大家不撲進去,好像會失去未來。但是盲目撲進去之后,很可能連現在都失去了。

第三座大山:國內外市場需求的萎縮和冷卻,新興國家還要和中國搶生意

過去的幾十年,中國的內外部市場需求始終處于膨脹、放大的狀態。很多中國企業的成功,主要有兩種模式。一是在一個13億人的大市場上找到了機會,并把機 會轉變為收益,所以在家電、通信、日用品、食品領域都出現了幾百億、上千億級的巨頭企業。另外一個成功模式就是中國加入了WTO之后,隨著國外產業的轉 移,利用勞動力的成本、數量優勢,為全世界提供價廉物美的產品,我們到世界各地去都能在商品上找到中國制造的標簽。

現在,這樣千載難逢的機遇基本上不存在了。就國內市場而言,由于人口老齡化、主流消費品滲透率飽和等原因,消費需求在下降;同時中國很多領域的產能過剩,投資需求也在下降。一些傳統行業“去產能、去庫存”將會延續較長時間,總量性機會將會消失(結構性機會依然存在)。

而國外市場,美國的經濟陰晴不定,也正處于結構轉型中。歐洲實際上已陷入結構性危機之中。原因不僅僅是來自地中海對岸的阿拉伯難民問題。南、北歐生產效率差距太大,統一的歐元無法體現不同國家的產業競爭水平,未來歐洲的整體性很可能被瓦解。傳統的金磚四國,其中的巴西和俄羅斯,經濟發展模式存在缺陷,過于依賴初級資源,而在新技術革命背景下這些資源將來不大可能增值,經濟增長會受到拖累。縱觀全球,未來10-20年時間內,能保持較快增長速度的除了中國,其他發展中國家大概就是印度、越南、印尼等幾個人口大國了。需要說明的是,這些國家未來很可能是全球新的經濟格局下的受益者,它們與中國爭奪低端制造的份額。

第四座大山:比較優勢的削弱,小企業干不下去,還不如炒房

不久前,林毅夫教授和張維迎教授展開了一場爭論。林教授以中國經濟存在“后發優勢”的觀點著稱。在后發優勢中,一個最重要的優勢是勞動力數量大、品質優、充分供給、報酬低廉。周其仁教授曾把中國經濟幾十年來的增長動能,用水平面的差距來說明。一個差距是中國與發達經濟體消費水平的差距,另一個差距是中國與發達經濟體勞動力成本的差距。把國門打開后,這兩種差距的巨大,是中國經濟驚天爆發的主要原因。

現在,這兩種差距卻在縮小。在人口老化、勞動力供給減少、生活消費水平提升以及通貨膨脹尤其是少數“增長極”城市住房價格飛漲的背景下,中國勞動力的價 格提升得非常快,這對中國的制造企業——它們是中國企業的主體,構成了一個非常大的發展制約。所以,一些小企業主業務做不下去了,他們跑到深圳、北京、上 海去買房,也算是一種理性的選擇。因為在多重挑戰之下,很多事情再拼命做也可能不會有什么好的效果。

三“缺”:企業轉型的內在原因

如果把視線投向企業內部,一些民營企業確實也存在轉型的內在要求。大部分民營企業處于產業鏈的不利位置,采取低附加值的加工模式,存在過度模仿的無序競爭,長期發展缺乏技術支撐;同時對顧客需求關注不夠,市場行為仍然是銷售驅動;當收益遞減時,傾向于規模擴張。

上面描繪的種種低層次生存模式背后的原因是什么?妨礙中國民營企業成長最主要的問題是什么?我在《重生:中國企業的戰略轉型》一書中提到過,就是投機主義。主要表現為企業長期目標缺失。吳春波老師在我這本書的發布會上的發言中,把這種投機主義概括成“等不及”。由于目標短期化導致企業長期競爭基礎薄弱,比如缺乏技術能力、缺乏管理體系等等。我們常說,“鐵打的營盤流水的兵”。人可以流動,但鐵打的營盤是什么?就是技術和管理的積累。

而中國民營企業缺的就是“鐵打的營盤”。

與目標短期化相關,一些民營企業偏愛規模目標,而實現規模的方式又是基于外部機會的橫向擴張。縱向打深井,把顧客價值做到極致,或者在整個產業鏈上形成主導地位等等,這些做得都不夠。大家普遍喜歡撈浮財。比如都去開發房地產。房地產這個“藥”吃下去,其它業務都失去了味道。

有的朋友可能會問,為什么會有投機主義?一方面當然是傳統小農文化的影響,另一方面也是不穩定、多變外部環境的心理折射。而最重要的原因,是一些民營企業領導人領導力不足。這既構成了民營企業戰略轉型的深層原因,同時也是民營企業戰略轉型的制約。

根據本人的觀察,一些民營企業家領導力缺陷,可以用三“缺”來概括:

第一是缺“心”:很多企業家沒有使命感,沉不住氣

這里的“心”,首先指心愿,也就是動機。缺“心”,則是指使命動機的缺失。很多企業家創業時,其動機主要是“脫貧致富”。但是,當財富動機實現之后,需 轉向使命動機。只有使命,才能引領、驅動企業家長期銳意進取、持續艱苦奮斗。企業家賦予企業長期目標,實際上是使命感的一種體現。但是,眾所周知,中國人 大都不具有純粹的宗教情懷,像清教徒那樣為上帝而勞作的精神較為罕見。從傳統儒家“家國情懷”延轉而來的一些近代實業家身上的“產業報國”理念,似乎也被 沖刷、稀釋得難見蹤影了。所以,重塑使命,是中國民營企業戰略轉型的核心任務。

“心”,其次是“心力”。“心力”是高密度的心理能量。 它由使命、信念而來,是意志力也是思考力,亦與勇氣等個性因素有關。企業家的心理能量是引領企業組織前行的第一驅動力。少了這種心力,就無法影響和吸引他 人,也難以率領企業克服重重險阻。一些企業家在長期的奮斗過程中,心力有所流失,心理能量的補充不能彌補耗損,產生了疲憊感、無助感、迷茫感,這時很容易 被逍遙文化、退隱文化、空無文化所吸引。明朝大思想家王陽明將知與行打通、內王與外圣融合,使儒學煥發出新的生命力,對近代日本和我國的一些重要歷史人物 產生過重要影響。今天的企業家,在蓄涵、鍛煉心力時,可以從王陽明思想中汲取營養、獲取力量。

第二是缺“力”:許多民營企業家最缺領導力,又愛投機倒把

這里的“力”指的是企業家的領導力。對部分民營企業家而言,最為欠缺的,一是戰略視野和洞察力,二是價值觀能力,三是管理知識型員工的能力。

我們前面談到中國民營企業普遍存在投機主義傾向,存在目標短期化問題。一個重要原因是戰略眼光不夠長遠,也缺少穿透力,看不清事物變化的趨勢和背后的邏 輯。很多民營企業家由于文化水平不高,當所需決策問題包含多個變量,結構變得復雜時,常常會出現重大漏失和錯誤。由于缺乏科學思維訓練,容易產生非理性行 為。

選擇價值觀、堅守價值觀、用價值觀影響組織成長,將價值觀運用到企業管理之中,是企業領導人最重要的管理行為,即價值觀型管理。這 種管理方式所需的領導力就是價值觀能力。價值觀能力的缺失,主要表現為價值觀選擇的迷茫以及踐行的虛空。對很多民營企業而言,外部互動缺理念,對內治理缺 規則。墻上貼滿了口號,要么缺少針對性;要么偏離企業屬性,將企業文化“意識形態化”;或者將企業家個人的文化偏好強加給組織。就文化踐行而言,一些企業 未將價值理念與企業戰略、運營流程、企業制度規范相融合;缺少使全體組織理解、認識企業文化的傳播、溝通機制;核心團隊尤其是上層領導者做不到以身作則, 言行不一,潛規則盛行;文化氣場稀薄,組織缺乏凝聚力。從企業文化的類型看,中國民營企業家出于自我經驗,比較容易選擇高壓式的軍事型文化或者有些溫情的 家庭型文化。實際上,企業組織有點像軍隊,有些像家,但又不是軍隊,不是家。如何塑造一種符合未來趨勢、適合新一代員工的現代企業組織文化,是很多企業家 需要認真思考和學習的。

部分民營企業家無“力”的第三種表現是不能有效地管理知識型團隊。隨著企業戰略轉型,年輕的、受過良好教育的員 工比例會越來越高。但如何管理他們,超出了一些文化程度不高、機會型企業家的經驗。對于知識型員工的人格、心理特點,愿望和追求,敏感點和禁忌處等,缺少 真切、細致的體會和認知;找不到與知識型員工溝通、互動的合適方式;也難以在制度、體質、機制、體系層面形成知識型團隊建設的完整方案。與此相對應,一些 民營企業家非邏輯化的思維方式、多變的決策風格、個人化的文化主張以及帶有個人崇拜色彩的組織氛圍,亦不為知識型員工所認可。

第三是缺“量”:企業文化不夠開放,思想傳統

這里的缺“量”,是指缺乏度量。俗語云:宰相肚里能撐船。度量意指企業家的氣度和胸懷。企業家度量大小,直接決定企業事業的邊界。所謂無“量”,主要體現在三個方面:

第一,從利益共享度看,不能以普惠方式調動員工的積極性。說到底,還是對財富太在意,對個人及家族的利益邊界把守得過緊。在股權設計上,很多企業依然是一股獨大;在股份比例和企業控制權的相互關系上,習慣于將控制權和大股東地位直接對應起來。

第二,從內部分權度看,權力過于集中。不僅僅大權獨攬,對小權也很在意。大事一言九鼎,小事時時參與,不能發揮企業組織內部多層次主體的自主性和積極 性。不僅僅容易導致重大戰略失誤,而且也使組織缺乏活力,了無生機。在管控方式上習慣于人治;與此相關聯,企業缺少規范化的有序分權機制以及管控體系,使 得內部的“信任”關系建立不起來。圈子里的熟人由于長期交往比較了解,老板使用起來尚能放心,但對“陌生人”(引進的職業經理人)就很難充分信任和放權 了。

第三,從文化包容度看,對不同文化的容納、吸納能力弱,價值理念的開放程度低,既封閉又偏狹,將本應源頭活水的企業文化弄成一潭死 水。企業文化建設和管理時,過于強調“求同”,對不同風格、個性的亞文化、子文化的“存異”關注較少,未能給予它們一定的生存空間,抑制了組織內部的活力 和創造性。有些民營企業,沒有把組織的價值理念轉變為組織成員內心的自覺追求和敬畏,反而將其當成了時刻念叨的“緊箍咒”,妨礙員工的獨立思考;同時缺少 信息透明和討論辯駁的組織機制,組織成員缺少建言、參與的途徑,信息流動以縱向為主而非網絡狀橫向為主;在某種程度上,這些現象也是文化包容度不夠的體 現。

管好企業,唯靠智慧和理念

由于職業關系,我經常與一些民營企業家打交道。他們很希望了解一些快速見效的方法,尤其對新概念很感興趣。他們很愛學習,參加各種培訓班、私董會,甚至花很多時間到海外游學。恕我直言,大部分的學習都是在浪費時間和精力。

任何一個企業所需的知識,90%都在內部,都在與自身關聯的產業鏈價值網絡和生態體系之中。我們所需的真正智慧,來源于基于實踐的深度思考,來源于開 放、民主的學習機制。只有通過持續、反復的討論或辯論,才能激發、匯集群體的智慧。既不能完全迷信智慧源于一線,但也不能完全依賴決策層的高瞻遠矚。通過 上下聯動、內外交互,就有可能發現事物的真相、本源和規律。此外,應鼓動邊緣性創新,以分布式的結構引發智慧的生成。

面對不確定的未 來,企業需遵循若干核心理念。它們屬于規則中的規則,是一個企業的根本價值觀,我們將其稱為“元規則”。元規則是共性規律,是人類在與環境的互動中沉淀下 來,指導、確保種群、社會生存、發展的基本原則。有些朋友也許會問:這些理念難道會延續千年甚至更長時期嗎?當然,“元規則”也會更新,但更新的節奏較 慢。因為它們以較高抽象度跨越了不同時空。企業的一些較為具體的經營管理理念,不僅需經過事后的實踐驗證,也需要事先用“元規則”來評判。中外優秀文化都 為我們提供了寶貴的思維和智慧資源,如中國文化傳統中的“道法自然”、“仁者愛人”、“知行合一”、“自強不息”、“格物致知”等;如西方文化傳統中的 “規則面前人人平等”,理性、有論據、抽象化、合符邏輯的科學方法等。

歸零思考:企業戰略轉型需回歸原點——誰是顧客?為他們創造什么價值?

當我們迷惘和困惑時,只能重溫德魯克所言的幾個基本假設,只能面對最初始的問題:誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么?我們需要為顧客創造什么價值?有時候企業的路已經走偏了,回歸原點,意味著正本清源,歸零思考,反而為轉型找到了新的起點。

在當前信息高度流動、消費者高度認知、市場高度競爭的背景下,對顧客價值必須有一個全新的認知。三星這樣的行業巨頭,會因為一塊小小的電池而遭遇滑鐵 盧,而蘋果iphone7黑顏色面板上的一點磨損可能成為妨礙銷售的重大缺陷。因此對顧客價值的認識要更加精準,也要更加慎重;顧客價值的載體和形態要更 加完美;顧客價值的實現方式要更加簡便;顧客價值的來源要更加豐富和堅實——無論是技術的,還是管理的,抑或文化的、歷史的;為顧客創造的體驗場景要更加 真切、更加細致、更具質感,過程的展開更加立體復合、更加出人意料、更加搖曳生姿;為提升顧客價值需投入更密集、更強勁、更大規模的資源。不久將上映的李 安電影新片《比利·林恩漫長的中場休息》,且不論劇情如何,光是3D、4k、每秒120幀的頻率,就會給觀眾強烈的視聽沖擊。

中國的企 業需向美國企業學習戰略的結構性創新,主要表現為商業模式的創新。在此前提下,需向日本企業、德國企業學習對產品品質精益求精的追求。把好產品做出來,切 實尊重顧客權益,就一定能得到顧客的熱烈回應。最近我接觸到一家生產潤滑油的企業康普頓。在殼牌、美孚、嘉實多等國際巨頭的強力擠壓下,康普頓堅持產品、 服務的高品質路線,成功開發納米新技術產品,品質性能明顯提升,受到許多司機、修理工的歡迎,在競爭極為激烈的市場上占據了一席之地。

本文作者施煒,源于華夏基石e洞察公眾號,文章內容本站整理。

[責任編輯:曾真真]

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